Las organizaciones de marketing de primer nivel diseñan sus procesos en torno a la responsabilidad, a la rendición de cuentas, no en torno a la eficiencia. 

¿No os ha pasado nunca que intentáis diseñar un proceso lo más eficiente posible pero  no queda claro quién es el titular de ese proceso? ¿Quién toma las decisiones sobre qué pasa? Y, ¿qué pasa si ese es el proceso equivocado? tiene que existir un bucle de refuerzo de la responsabilidad constantemente porque eso hace que todo vaya más rápido. 

En este post analizaremos los procesos y los distintos ecosistemas de una organización, que junto con la estructura y el talento forman parte de las 7 claves para hacer de tu empresa un entorno ideal para trabajar. 

‘’Al final todo el mundo culpaba a alguien cuando nadie hacía lo que cualquiera podía haber hecho’’ esta es la mejor frase. Esta idea la encontramos en los equipos lentos, esto está en el corazón del mal rendimiento. No es por malicia pero frases como,  ‘’yo no quería meterme en su terreno’’ ‘’yo pensaba que lo estaba haciendo él/ella’’ y nadie lo hizo... Y si nadie lo hace no puede tener impacto, así que las organizaciones de Marketing  de primer nivel tienen estos 3 tipos de procesos:

Os garantizo que vuestras empresas se han centrado demasiado en lo primero, procesos alrededor del QUÉ ¿Qué vamos a hacer? (la hoja de ruta, alineación)  pero no nos centramos en las otras dos que son: ¿Cómo lo hacemos? vital para ser eficaces y quién hace qué para llevar adelante esas responsabilidades y esa rendición de cuentas.

¿Qué vamos a hacer?

Debes  responder a las siguientes preguntas:

¿Qué estamos construyendo?

¿Cuándo hay que entregarlo?

¿Cuál es el impacto para el negocio?

Hay un montón de hojas de ruta que tienen muchísimo detalle y acaban siendo un gráfico enorme de caos y de matices y de pasos pero no puedes ni mirarlo, nadie puede mirarlos y ver qué estamos haciendo y cuándo hay que entregarlo, cuándo tiene que estar terminado. Todo el mundo en la empresa debería poder acceder a esto y saber de un vistazo cuándo tiene que entregarse. Eso nos hace a nosotros responsables, saber cuando tenemos que responder.

En nuestro día a día utilizamos el método Kanban para esto último, un tipo de sistema basado en metodología ágil. ¿Por qué pensamos que es el mejor?

Pues porque en ambientes operativos cuyas prioridades cambian frecuentemente se hace necesario introducir requerimientos en cualquier momento.

Con este método conseguimos máxima transparencia, igualar la capacidad del equipo con el trabajo en curso y concentrarnos en la duración del ciclo (cuánto tarda una tarea en ir del backlog a estar completada)

Y para reflejar nuestro Kanban y que sea accesible a todos utilizamos Trello.

Aseguraos de que la información es fácil de ver a primera vista que es digerible fácilmente porque eso es lo que aportará valor a la empresa.

¿Cómo lo hacemos? : Request Forms, Asset Trackers & Quality Frameworks

Request Forms (Google docs; Pipefy): puede que estés trabajando liderando diferentes equipos, oficinas internacionales, y que seas tú el responsable y el lugar centralizado para cualquier petición que tenga cualquiera de los miembros de esos equipos. Tú puedes navegar por sus hojas de ruta pero ellos no tienen visibilidad entre ellos. Normalmente tienen un formulario de petición y por lo tanto tienes que ser capaz de tramitarlos

Asset trackers (Asana, Trello, Nutcache): el seguimiento de activos; la principal razón por la que usamos esto es porque puedes ver al instante hacia donde vas exactamente.  

Quality Frameworks (Google docs, Proprietary): El marketing se compone de una serie de horas de profesionales increíblemente creativos. ¿Dónde puedes poner esas horas para que produzcan mejor? Si no sabes desglosar esas horas y qué impacto tienen para el negocio no vas a poder hacer los ajustes necesarios.

Esto reduce semanas de interacciones porque al final desperdiciamos tiempo de estas personas. Hay que ajustarlo todo mejor, tienes que ser capaz de diseñar un proceso y clavarlo y que esté exactamente establecido. Alineación desde el principio es la parte más importante de todo esto.

¿Quién hace qué?

Lo último y más importante: quién hace qué. La mayor parte de las empresas como son muy pequeñas o como acaban de empezar no tienen estos procesos implantados porque sólo hay 12 o 15 personas, así que piensan que no importa, que saben quién hace qué. Y de repente empieza a no ser así.

Si esto lo implementáis rápido, desde el momento 1, va a dar forma a vuestra cultura a largo plazo.

Uno de los métodos que deberíais empezar a implantar cuanto antes es el llamado método DACI

Básicamente lo que significa es que cada proyecto que sea transversal, que sea interdepartamental, tiene que tener un marco DACI:

D= impulsor ; esa persona responsable de las líneas de tiempo. El que lo gestiona todo, el que lo organiza

A= un solo aprobador, una persona que se encarga de aprobar, y esa es la que decide cuando se van a hacer las cosas. Sólo ella puede decidir lo que se hace y lo que no se hace. Y esto reduce muchísimo el ‘’politiqueo interno’’ y eso es una preciosidad.

C= los colaboradores, los contribuyentes, gente que tiene cosas que decir sobre un tema. Un punto de vista importante. Ellos tienen experiencia en un dominio y hay que escucharles.

I= informados. Todo el mundo tiene que tener una visión global sobre lo que tiene que hacer cada uno de sus compañeros, sobre las decisiones que se han tomado y sobre el resultado final.

Y luego además hay que hacer siempre análisis retrospectivo. Las retrospectivas son vitales, necesitamos al equipo en una sala reunido aportando su opinión sobre cosas que creen que no han funcionado exactamente, eso es lo que crea equipos perfectos: feedback poco ego, la capacidad de decir ¡eh esto podía haberlo hecho yo mejor! fallo mio. En conversación honesta, sincera, no es maliciosa, no buscamos represalias hay que hacerlo y tenemos un canal para ello.

Tácticas

• Tener un proceso mensual / trimestral de revisión de la hoja de ruta que conduce a las principales métricas de negocios.
• Invertir en formación de equipos en torno a la visión para los negocios / el pensamiento empresarial.
• Cada proyecto requiere un "impulsor" y un "aprobador" singulares: no se pueden compartir.
• Dejar excepcionalmente claro en las comunicaciones semanales quién es responsable de qué métrica.

ECOSISTEMA

Esta es la idea de equipos interdepartamentales totalmente versátiles. Debemos organizarnos en ‘’escuadrones’’ completamente apilados y multifuncionales. Esto debe ser vital.

Contamos con departamentos y profesionales de Marketing, Producto, Finanzas etc y el problema es el siguiente: cada uno tiene su hoja de ruta pero cuando llega el momento de reunirse para compartir cosas cada uno se preocupa únicamente de lo que tiene que decir él sin importar lo que tengan que decir los demás. Pero ¡ojo! dependemos unos de otros.

Por ejemplo, como CMO dependerás siempre del CX. Marketing, tu marca, depende de los especialistas en CX y puede que no sepas exactamente qué es lo que hacen ellos, y ellos quizás no sepan lo que estás haciendo tú pero tendréis que hacerlo juntos y así es como debéis estructuraros.

Tenéis que alinear Marketing, Ingeniería, Producto y Analítica (una de las cosas más difíciles). Hay que estar compenetrados al máximo y va a costar pero os va  a ayudar a actuar más rápidamente cuando surjan problemas.

Tácticas

• Alinear a los líderes de marketing, producto, ingeniería y análisis en torno al formato de ‘’escuadrón’’.
• Acordar los principales 3-6 enfoques para los próximos 6-12 meses.
• Acordar los KPI principales para cada ‘’escuadrón’’, todos los elementos de sus hojas de ruta.
• Ejecutar revisiones trimestrales del programa
• Estar abiertos, conseguir movernos más rápidamente, hacer programas para que los otros equipos sepan lo que estamos haciendo, compartir conocimiento, mandarnos correos constantemente y luego hacer formaciones cruzadas. Esto tiene que hacerse todo en paralelo.

En el siguiente post comentaremos la importancia de una buena gestión y un liderazgo adecuado. Ya que un líder debería de saber gestionar bien a sus equipos a la vez que saber liderar.